Социальная статистика

Уровень жизни – одна из главнейших социальных категорий. Под уровнем жизни понимается уровень благосостояния населения, потребления материальных благ и услуг и степень удовлетворения целесообразных жизненных потребностей.


Индексация доходов – это установленный законами и другими нормативно-правовыми актами механизм пересчета и изменения денежных доходов населения (зарплаты, пенсий, стипендий) с учетом динамики розничных цен для полной или частичной компенсации потерь в доходах в результате инфляции; одна из форм социальной защиты населения от инфляции.


Уровень бедности – размер дохода, который обеспечивает прожиточный минимум, как правило, рассчитывается либо в виде соотношения со средним доходом в стране, либо методом прямого расчета.

Семь принципов фанки-фирмы

Так как же будет работать фанки-корпорация? Позвольте представить вам семь принципов организации такой компании. Какие-то из них вам знакомы, однако сложность состоит именно в том, чтобы заставить их работать одновременно и гармонично.

Уменьшение размера

Самым распространенным мифом XX века о лучшей корпорации был миф о размере: «чем больше, тем лучше». Все – от Генри Форда до Майкла Айзнера и от Альфреда Слоана до Джека Уэл-ча – считали, что все дело в размере. Типичная мужская бравада. Эта навязчивая идея сильна и сейчас, находя свое выражение в бесконечных слияниях компаний. Как странно: все мы согласны, что в любой другой сфере нашей жизни количество не означает качество, однако отказываемся признать это в менеджменте.

Сегодня «большие» компании уже не управляют процессами. В середине 1970-х в компаниях, включенных в рейтинг Fortune 500, работало до 20 процентов всего занятого населения Америки; сегодня этот показатель составляет менее 9 процентов. 29 процентов экспорта из США производится компаниями со штатом менее 19 человек, и лишь жалкие 7 процентов – компаниями из рейтинга Fortune 500.

Фанки-корпорация невелика потому, что, как заметил американский обозреватель Джордж Гилдер, «чем меньше места, тем больше пространства». Мы становимся более изобретательными в небольших группах. Возможно, мы можем кое-чему научиться у жителей каменного века: в те времена племя в среднем насчитывало 40 человек. (Считается, что родовые общины, жившие в африканской саванне 200 000 лет назад, состояли максимум из 150 человек.) Найджел Николсон из London Business School указывает на «стабильную выживаемость небольших семейных фирм на всем протяжении истории. Такие компании, в которых работает не более 150 сотрудников, остаются доминирующим видом, и в их деятельности занято до 60 процентов всего работоспособного населения».

Споры об оптимальном размере компании не прекращаются. Глава Virgin Ричард Брэнсон утверждает, что 50–60 сотрудников достаточно. «Когда компания становится слишком большой, ее нужно дробить. Как только люди в одном здании перестают узнавать друг друга в лицо и пропадает личное общение, самое время разбить компанию на несколько мелких», – говорит он. Билл Гейтс утверждает, что максимум – это 200. Натан Мируорлд, бывший директор исследовательского отдела Microsof, считает, что вполне достаточно и восьми человек.

Более плоская структура

Фанки-фирма более плоская и имеет меньше уровней в организационной структуре – а значит, сокращается время между определением проблемы и ее решением. Вряд ли для кого-то станет открытием необходимость уменьшения количества уровней управления, но делать это можно по-разному. Первый способ – взять кувалду и шарахнуть ею по верхушке организации, в то же время поднимая низшие уровни с помощью курсов повышения квалификации и образования. Второй способ – схватить середину организации и выдернуть ее из «стопки».

На Западе предпочтение традиционно отдавалось второму пути – избавлению от «скучного и консервативного» среднего звена. Однако мы видим в таком подходе серьезную опасность: в результате «старейшины» начинают править «младенцами». А наш опыт показывает, что часто лучшие и самые важные для компании люди находятся именно в середине структуры. Вопрос состоит лишь в правильном использовании их знаний и умений: они должны стать связующим звеном между верхом и низом, внося свой вклад в создание ценностей и превращая идеи в действия, а действия в новые идеи. Многие японские компании уже не говорят о процессах, построенных сверху вниз или снизу вверх, – они считают, что действенная организация строится по принципу «из центра вверх и вниз».

Временный характер деятельности

Фанки-корпорация непостоянна – в том смысле, что большинство работ в ней выполняется в группах и на проектной основе. Большинство из нас знает, что команды – это то, что Эд Лолер из Университета Южной Калифорнии назвал «Феррари организационного дизайна»: они прекрасно выполняют свои функции, однако за ними необходим тщательный уход, а их обслуживание исключительно затратно. Тем не менее изменчивые условия современного мира не допускают универсальных структур. Мы должны быть способны перегруппировать наши ключевые ресурсы, а компания должна превратиться в набор команд. Для достижения успеха требуется особая корпоративная культура, где люди не боятся неудач и активно делятся информацией.

Пожалуй, важнейшая проблема такого подхода состоит в том, что в итоге люди привыкнут не иметь одной постоянной роли. Сегодня вы шеф, завтра наоборот. Наша работа начинает напоминать актерскую. Утром вы играете Макбета, а вечером того же дня – Терминатора или Лару Крофт. Разумеется, это создает огромные проблемы для тех, кто чувствует себя в безопасности, имея перед глазами листочек бумаги, озаглавленный «Должностная инструкция». Новая реальность оборачивается для таких людей сущим кошмаром, и одна из ключевых задач лидера в такой ситуации – помочь сотрудникам избавиться от напряжения и обрести уверенность.

Перейти на страницу: 1 2 3